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ScolaWays®

Les dirigeants conseil racontent...

« Nous essayons avant tout de recruter des "personnalités", des professionnels capables de faire la différence par rapport à d'autres consultants.
A partir d'un certain moment, qui arrive d'ailleurs très vite, ce qui fait la différence c'est le sens de la relation.
Comment renforcer l'aisance commerciale de certains managers, par ailleurs brillants dans leur domaine ? Je n'ai pas encore trouvé.
Nos consultants doivent s'adapter et être aussi à l'aise devant un comité de direction que sur le terrain avec des opérationnels.
Certains départs seraient très pénalisants pour le cabinet.
Nous avons toujours du mal à intégrer des consultants ou associés d'autres cabinets ou des profils seniors, qui ont une expérience d'entreprise.
Le plus dur, surtout dans cette génération, c'est de raviver l'intérêt et l'implication de certains consultants vis-à-vis du métier... Ils ont la tentation d'aller chez le client.
Bien sûr, nous avons des critères d'évaluation précis de la firme, mais il nous arrive d'être surpris ou de nous tromper sur la personne, qui n'a pas finalement «  le mental » que nous attendions.
On sait bien évaluer dans un groupe donné, on a plus de mal à évaluer les potentiels, surtout si le consultant sort un peu de l'épure habituelle.
Comment faire évoluer des consultants experts qui donnent  toute satisfaction, mais ne sont pas nécessairement faits pour le management ?
Comment savoir si une équipe de consultants va bien fonctionner ensemble, c'est important, surtout pour les grands projets.
Le plus délicat, ce sont les apprentissages informels : comment se comporter face au client pour qu'il reconnaisse immédiatement qu'il a un consultant en face de lui. C'est presque une question d'éducation et de savoir vivre. »